Trei mandate succesive la conducerea Consiliului Județean Constanța, dintr-un unghi care contează direct pentru cetățeni: felul în care instituția a vorbit cu oamenii, i-a ascultat, a răspuns la presiuni și a livrat servicii publice. Într-un județ în care administrația județeană gestionează infrastructură, instituții culturale și, mai ales, o structură sanitară strategică precum Spitalul Județean, relația cu publicul nu este un exercițiu de imagine. Este o probă de guvernare: transparență, capacitate de reacție, asumare și continuitate.
Mandatul lui Marius Horia Țuțuianu a debutat în 2016 într-un context administrativ și politic dificil, poate cel mai dificil de după 1989, prin comparație cu multe alte începuturi de mandat. A venit imediat după epoca Nicușor Constantinescu, o perioadă care a lăsat în urmă nu doar controverse, ci și o instituție cu reflexe slăbite, cu proiecte încărcate de suspiciune publică și cu o presiune uriașă pentru resetare. În astfel de momente, orice președinte de CJ nu este judecat doar după ce promite, ci după cât de repede reușește să refacă o minimă credibilitate instituțională și să arate că administrația județeană poate funcționa ca serviciu public, nu ca instrument de putere. În mandatul lui Marius Horia Țuțuianu, relația cu publicul a fost, în mod tipic pentru o conducere cu profil politic ridicat, mai vizibilă și mai personalizată. Cetățenii au văzut mai des președintele instituției, au auzit mai des mesaje și au avut impresia unei agende setate „de sus”, cu ritm și cu intenția de a marca direcții. Avantajul unei astfel de formule este că instituția pare prezentă și activă, iar deciziile sunt împinse în spațiul public, ceea ce poate crea mobilizare și poate accelera unele proiecte. Riscul, însă, este ca instituția să fie percepută ca o scenă politică, nu ca un serviciu public: comunicarea poate aluneca în mesaj partizan, iar criticile pot fi tratate ca atacuri, nu ca semnale de corecție. În relația cu cetățenii, acest tip de conducere produce adesea două efecte simultane: o parte a publicului simte că „se face ceva”, iar o altă parte simte că nu există un canal real de dialog, ci doar un flux de anunțuri. Startul pandemiei a fost, pentru orice administrație, un test de stres care a depășit comunicarea obișnuită și a intrat în zona de comandă administrativă. În astfel de momente, cetățeanul nu cere perfecțiune, ci cere rapiditate, claritate și coordonare: ce se închide, ce rămâne deschis, ce se întâmplă în instituțiile subordonate, cum se protejează personalul și cum se comunică riscurile fără panică. Într-o instituție cu vizibilitate politică mare, tentația este să se comunice mult, dar să se comunice mai degrabă „mesaj” decât „procedură”. Diferența contează: mesajul liniștește pe moment, procedura ține instituția în picioare și reduce haosul. Pentru public, mandatul este evaluat nu după numărul de apariții, ci după cât de repede a devenit CJ un punct de coordonare credibil, nu un difuzor de declarații.
Per ansamblu, în mandatul lui Țuțuianu au fost investiții mari în zona de sănătate: 60 milioane lei în patru ani, dintre care 37 de milioane numai la Spitalul Județean. La capitolul proiecte, modernizarea Muzeului de Istorie este un exemplu bun pentru felul în care administrația județeană își construiește credibilitatea în timp. Începută teoretic în mandatul lui Țuțuianu, modernizarea bate pasul pe loc. Au trecut 6 ani…
În ciuda unui moment dificil de start de mandat, dar și de final prin pandemie, Țuțuianu a avut un mandat rezonabil spre bun, lipsit de scandaluri, mari crize sau „deliciul” publicului – dosare penale. Tot Țuțuianu a început proiectul „Mama și copilul”, continuat apoi de Mihai Lupu, care a obținut finanțarea.
Mandatul lui Mihai Lupu a venit, în percepția publică, cu o așteptare de stabilizare și de administrare mai procedurală. În astfel de mandate, relația cu cetățenii se joacă mai puțin în intensitatea mesajelor și mai mult în predictibilitatea instituției: cum răspunde la petiții, cât de clar explică ce poate și ce nu poate face, cât de constant își actualizează informațiile despre proiecte și cât de repede reacționează când apar tensiuni. Avantajul este reducerea temperaturii politice și posibilitatea de a construi reguli mai clare. Dezavantajul este că, atunci când comunicarea devine prea tehnică sau prea rară, cetățenii nu o mai percep ca transparență, ci ca distanță. În acest mandat, episodul care a rămas ca reper public a fost conflictul cu un polițist local, surprins în imagini video și intens circulat în spațiul public, în care președintele CJ apare într-o confruntare verbală cu agentul aflat în exercitarea atribuțiilor. Dincolo de detaliile de moment, efectul administrativ și politic a fost major: scandalul cu polițistul local a slăbit autoritatea instituției, a consumat agenda publică și a accelerat ruptura politică. Retragerea sprijinului politic a devenit, în final, o consecință previzibilă, iar mandatul a intrat într-o zonă de fragilitate care, în 2024, s-a tradus în pierderea susținerii necesare pentru a continua.
În zona de proiecte, tema energiei și a eolienelor, prezentată ca direcție în mandatul lui Lupu, dar rămasă între timp „uitată”, este un exemplu de promisiune care nu a fost transformată în politică publică. Au mai fost: acvariu și planetariu noi, modernizarea Teatrului de Vară ș.a. pe care Lupu le-a prezentat prea târziu ca să se mai poată apuca de ele. A relansat Festivalul de Muzică Ușoară Mamaia și s-au desfășurat în ritm normal lucrările la edificiul roman cu mozaic, iar spre final a fost restaurat mormântul de tip hypogeu. Totuși, la final, Mihai Lupu a lăsat pe masă proiecte de 500 de milioane de euro, aflate în diferite stadii, fie de implementare, fie în pregătire, care au fost abandonate în mandatul:
Florin Mitroi, ca președinte în funcție, se află în cea mai dificilă poziție din perspectiva relației cu publicul: aceea în care nu mai există scuza trecutului, iar așteptările se mută de la promisiune la livrare. În primele luni ale unui mandat, instituția a avut o fereastră scurtă în care putea reseta încrederea: prin audituri, publicarea unor indicatori simpli, deschiderea unor canale de sesizări care chiar funcționează și prin asumarea unor termene. Dar aceeași fereastră se închide rapid dacă publicul începe să vadă doar branding, justificări și… TikTok. Auditurile fie nu au avut loc, fie rezultatele nu au fost prezentate, iar corpul de control al lui Mitroi este o glumă. Nu există nici un raport prezentat de la vreun control și nici un raport de activitate, nici al președinteluu CJ, nici al instituției, nici al structurilor subordonate. Nimic! Nimeni nu știe ce se întâmplă în Consiliul Județean, nici măcar dacă se întâmplă ceva.
Descrierea unei succesiuni de „crize săptămânale” indică, din perspectiva politică, o problemă de guvernanță și de disciplină instituțională. O administrație poate avea crize frecvente din două motive: fie realitatea este într-adevăr excepțional de volatilă, fie instituția nu are mecanisme stabile de prevenție, comunicare și decizie. În astfel de contexte, cetățeanul ajunge să perceapă CJ nu ca pe o instituție care conduce, ci ca pe una care (nu) reacționează. Episodul anunțului privind o posibilă demisie, perceput ca intenție fără finalitate, este relevant tocmai pentru că afectează încrederea în predictibilitate. Când semnalele publice de retragere apar și apoi nu se concretizează, instituția intră într-o zonă de ambiguitate care consumă atenția publică și slăbește autoritatea administrativă. Chiar și dacă explicațiile ulterioare există, efectul rămâne: cetățeanul își pune întrebarea dacă omul din fruntea instituției este cu toate mințile la el.
La capitolul proiecte, faptul că în spațiul public nu se conturează un portofoliu clar, iar singura sintagmă care circulă este „vine valul”, fără o definire publică a conținutului, este o vulnerabilitate serioasă de relație cu cetățenii. În administrație, un proiect nu este o metaforă, ci un set de date. Capitolul care concentrează cel mai bine toate aceste teme este Spitalul Județean Constanța. Pentru public, spitalul nu este o instituție abstractă, ci locul în care se decide, uneori la propriu, dacă un om primește ajutor la timp. De aceea, finanțarea și managementul spitalului sunt, în realitate, un contract social între CJ și cetățeni. În același timp, tocmai pentru că spitalul este atât de sensibil, evaluarea managementului trebuie făcută pe fapte, nu pe „mâna dreaptă a lui Mitroi”. Semnele clasice ale unui management problematic sunt comunicarea publică insuficientă în momente tensionate, lipsa unor indicatori de performanță publicați periodic, decizii operaționale care par incoerente, întârzieri repetate în achiziții critice sau în mentenanță și un volum recurent de reclamații pe aceleași teme.
Scoring-ul celor trei președinți, bazat pe relația cu publicul, stabilitate, continuitate proiecte, management de criză:
1) Stabilitate instituțională
Țuțuianu: 6/10
Lupu: 5/10
Mitroi: 2/10
2) Comunicare publică (claritate + asumare + empatie)
Țuțuianu: 7/10
Lupu: 4/10
Mitroi: 2/10
3) Continuitate și livrare de proiecte (inclusiv calitatea execuției)
Țuțuianu: 5/10
Lupu: 4/10
Mitroi: 2/10
4) Management de criză (reacție, coordonare, corecții)
Țuțuianu: 5/10
Lupu: 3/10
Mitroi: 1/10
Total /40 (actualizat)
Țuțuianu: 23/40
Lupu: 16/40
Mitroi: 7/40
Adaugă-ne ca sursă preferată în Google